| Dr. Bernhard Rosenberger, Partner |

Was missfällt Ihnen als erfahrenem Führungsexperten an der Personalentwicklung in hiesigen Unternehmen am meisten? Am meisten missfällt mir das „Gießkannenprinzip“: Obwohl seit Jahrzehnten alle wissen müssten, dass Personalentwicklung nur dann erfolgreich ist, wenn a) am Anfang die Entwicklungsziele festgelegt werden und b) nach Trainings der Lerntransfer systematisch, u.a. durch nachbereitende Gespräche mit dem Vorgesetzten, gesichert wird. Hier schlafen viele Führungskräfte und Personalabteilungen einen kollektiven Dornröschenschlaf. Stattdessen macht man lieber diese kurzfristigen Tschaka-Events, die nichts bringen bzw. sogar eher schaden. Welche Kriterien sollte ein Unternehmen für die Planung seiner Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung zugrunde legen? Zunächst einmal sollte die Führungskräfteentwicklung sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und begründen lassen. Welchen Typ Führungskraft brauchen wir heute und in fünf Jahren? Und wie kommen wir vom Ist zum Soll? Wenn das geklärt ist, zeichnen sich gute Konzepte zur Führungskräfteentwicklung vor allem dadurch aus, dass sie auf drei Ebenen zugleich ansetzen: erstens bei der Führungspersönlichkeit mit ihren Selbst- und Fremdbildern und ihrer Initiativ- und Überzeugungskraft, zweitens beim Führungshandwerk mit den Regeln für Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Delegation und drittens bei dem Führungsrahmen, also bei der Einbindung ins eigene Firmenumfeld mit den gegebenen Widersprüchlichkeiten und Machtkonstellationen. Führungskräfteentwicklung ist wesentlich mehr als der Besuch von Seminaren. Es ist wichtig, dass zu den Maßnahmen auch regelmäßige Feedbacks durch Vorgesetzte und Kollegen, Mentoring durch Top-Manager und herausfordernde neue Aufgaben im Führungsalltag zählen. Und in den Trainings selbst kommt es darauf an, dass stark interaktiv, gruppendynamisch und erfahrungsorientiert gearbeitet wird. Der Guru, der vorn steht, und alles besser weiß, hat ausgedient. Wir brauchen Trainer, Referenten und Berater, die eine Gruppe dazu bringen, ihre eigenen Ressourcen zu entdecken, zu erspüren und immer besser zu nutzen. Wie verändert sich Führung? Führung ist heute komplexer, individueller und virtueller geworden. Das Leitbild ist die authentische Führungskraft. Was heißt modernes Führen? Die Führungskraft darf nicht oberste Fachkraft sein, sie muss sich tendenziell zurücknehmen, mehr zuhören, mehr beteiligen, mehr entwickeln, loslassen – und sie muss durch herausfordernde Ziele die intrinsische Motivation der Mitarbeiter erreichen und so deren Potenziale zur Entfaltung bringen. Zugleich brauchen wir Führungskräfte, die Visionskraft haben und selbst wissen, wo sie stehen. (Interview mit der IHK Akademie Koblenz)

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