Fünf Fragen zum Thema Führungskräfteentwicklung

Verraten Sie uns, was Ihnen als erfahrenem Berater an der Personalentwicklung in hiesigen Unternehmen am meisten missfällt?

 

Am meisten missfällt mir das „Gießkannenprinzip“: Obwohl seit Jahrzehnten alle wissen müssten, dass Personalentwicklung nur dann erfolgreich ist, wenn a) am Anfang die Entwicklungsziele festgelegt werden und b) der Lerntransfer systematisch, u.a. durch nachbereitende Gespräche mit dem Vorgesetzten, gesichert wird.

 

Welche Kriterien sollte ein Unternehmen für die Planung seiner Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung zugrunde legen?

 

Zunächst einmal sollte die Führungskräfteentwicklung sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und begründen lassen. Welchen Typ Führungskraft brauchen wir heute und in fünf Jahren? Welche Anforderungen haben wir an unsere Führungskraft angesichts unserer kommenden Geschäfte? Und wie kommen wir vom Ist zum Soll? Wenn das geklärt ist, zeichnen sich gute Konzepte zur Führungskräfteentwicklung vor allem dadurch aus, dass sie auf drei Ebenen zugleich ansetzen: erstens bei der Führungspersönlichkeit, zweitens bei dem Führungshandwerk mit den Regeln für Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Delegation und drittens bei dem Führungsrahmen, also bei der Einbindung ins eigene Firmenumfeld mit den gegebenen Widersprüchlichkeiten und Machtkonstellationen. 

 

Worauf muss man bei der Wahl der Maßnahmen achten?

 

Darauf, dass Führungskräfteentwicklung wesentlich mehr ist als der Besuch von Seminaren. Es ist wichtig, dass zu den Maßnahmen auch regelmäßige Feedbacks, Mentoring durch Top-Manager und herausfordernde neue Aufgaben zählen. Und zudem kommt es darauf an, dass stark interaktiv, gruppendynamisch und erfahrungsorientiert gearbeitet wird. Der Guru, der vorn steht und alles besser weiß, hat ausgedient. Wir brauchen Trainer und Berater, die eine Gruppe dazu bringen, ihre eigenen Ressourcen zu entdecken, zu erspüren und immer besser zu nutzen.

 

Wie kann man Mitarbeiter gezielt hinsichtlich ihrer individuellen Stärken und Potenziale fördern?

 

Ich scheue mich inzwischen fast schon davor, das Wort „Coaching“ in den Mund zu nehmen – es wird einfach zu inflationär gebraucht. Und dennoch ist z.B. Coaching ein wirksames Instrument, das eine individuelle Förderung ermöglicht. Man bietet Mitarbeitern die Chance zum Perspektivenwechsel und zur Erarbeitung eigener Lösungen. Bezüglich der individuellen Förderung von Mitarbeitern ist aber in erster Linie die Führungskraft im Unternehmen gefordert. Die Verantwortung für die Mitarbeiterförderung muss beim Vorgesetzten bleiben. Die Personaler können hier nur durch geeignete Methoden und Prozesse unterstützen. Leider wenden deutsche Führungskräfte viel zu wenig Zeit für das Beziehungsmanagement auf, z.B. für Mitarbeitergespräche, die diesen Namen auch wirklich verdienen. Hier ist noch großer Handlungsbedarf.

 

Kommen wir mit den bisherigen Usancen in der Mitarbeiterqualifizierung aus der andauernden PISA-Diskussion heraus?

 

Leider nein. Entweder wir schaffen es jetzt endlich, das seit vielen Jahren propagierte moderne Führen zu praktizieren, oder wir werden weiterhin von einer Krise in die nächste kommen. Was heißt modernes Führen? Die Führungskraft darf nicht oberste Fachkraft sein, sie muss sich tendenziell zurücknehmen, mehr zuhören, mehr loslassen – und sie muss durch herausfordernde Ziele die intrinsische Motivation der Mitarbeiter erreichen und so deren Potenziale zur Entfaltung bringen. Ich weiß, das klingt sehr schön. Doch es ist genau so einfach – wir müssen es nur wollen und dann auch tun. In den Schulen ist übrigens Ähnliches zu beobachten: Die schülerorientierten Ansätze der 'Reformpädagogik' vor bald 100 Jahren haben bis heute in der Kultusadministration, in der Lehrerbildung und folglich auch in den Schulen praktisch keinen Niederschlag  gefunden. Der Unterricht ist nach wie vor in hohem Maße lehrerzentriert angelegt. Mit der Festlegung von Bildungsstandards wurde der zweite Schritt vor dem ersten gemacht. Schülern muss vorab Eigenverantwortung für ihr Lernen abverlangt werden, auch der Lehrer muss zunehmend in die „Coach-Rolle“ treten. 

 

Dr. Bernhard Rosenberger

Partner, Rosenberger+Partner

 

 

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