Feedback als Führungsinstrument – simple but not easy

Wenn ich aus dem „Nähkästchen“ bzw. aus dem Seminarraum von Führungskräfteentwicklungen plaudern darf, fällt recht schnell der Begriff „Feedback“ und ich höre, dass er im beruflichen Alltag zwar häufig, aber mit recht unterschiedlichen Intentionen und Vorgehensweisen angewendet wird – z.B. im Sinne einer „Rückmeldung jeder Art“ oder als Synonym für Kritik, auch negative Kritik, die Menschen abwertet und verletzt.

 

Feedback als Führungsinstrument meint etwas anderes, sowohl in der Intention und der inneren Haltung als auch im methodischen Ablauf. Menschen begegnen sich dabei erwachsen auf Augenhöhe, beschreiben eine Wahrnehmung ohne Interpretation und machen transparent, wie es ihnen auf der Gefühls- und Beziehungsebene damit geht.

 

Dieser Ablauf eignet sich auch wunderbar zum Loben und transportiert so viel mehr Zugewandtheit und Wertschätzung, wenn außer dem beurteilenden „gut gemacht“, „thumbs up“ oder „I like“ eine konkrete Verhaltensbeobachtung benannt wird, damit der Feedbacknehmer auch erfährt, was denn genau seinen Erfolg und seine Wirksamkeit ausmacht.

 

Herausfordernd bleibt das Ansprechen von unerwünschtem Verhalten oder die Erteilung von Absagen, die leider ebenso zu den Aufgaben von Führungskräften gehören. In Führungskräftetrainings gründen wir gerne so genannte „Lernpartnerschaften“ zur weiteren bilateralen, kollegialen Unterstützung außerhalb des Seminarraums. Vor der eigentlichen Wahl trainieren wir, abhängig vom Reifegrad der Gruppe, auch die „negative“ Wahl, verbunden mit einem Feedbackprozess: Ich wähle dich nicht als meinen Lernpartner, weil… Spätestens dann wird vielen klar: Die Feedbackregeln sind, technisch betrachtet, leicht zu verstehen, aber die praktische Umsetzung, gerade im Sinne der konstruktiven Kritik, ist alles andere als einfach. Simple but not easy.

 

Und gerade deshalb ist es so wichtig und wertvoll, Führungsfeedback immer wieder zu üben, Fehler in einem wohlwollenden, geschützten Raum machen zu dürfen, sich weiter zu verfeinern, seine Beobachtungsgabe und Spürigkeit für sich selbst und für andere Menschen zu sensibilisieren.

 

Genau das entspricht meinem persönlichen Verständnis von lebenslangem Lernen: Nicht das horizontale Ansammeln von Tools und Techniken, sondern ein Lernen in die Tiefe, ein Erforschen und Entdecken weiterer „Folien darunter“, ein stetes Prüfen und Abgleichen der inneren Haltung und Intention, denn schließlich erreichen Führungskräfte ihre Mitarbeiter immer auf dem Reifegrad, den sie sich selbst erarbeitet haben.

 

 

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